Mathieu Millo est le nouvel Ecosystem Leader d’IBM France. Nommé en février 2025, il succède à Éric Haddad à la tête du Channel de l’entreprise. Il revient pour L’Observatoire de la Tech sur les priorités qui guident son action : renforcer l’écosystème de partenaires, et développer l’hybride cloud et l’IA d’entreprise, en privilégiant les cas d’usage concrets au service de la productivité.
Entretien réalisé en septembre 2025.
Vous avez pris vos fonctions d’Ecosystem Leader pour la France début 2025. Quel a été votre parcours chez IBM jusqu’à cette nomination ?
Mathieu Millo : J’ai eu la chance d’entrer chez IBM par les États-Unis, via un programme dans la supply chain et la logistique. À l’époque, en 1998, l’entreprise vivait une transformation majeure : il s’agissait de passer d’une organisation des achats pilotée séparément par pays ou par business unit à une structure mondiale unifiée.
IBM avait donc lancé un programme novateur : recruter de jeunes diplômés de MBA spécialisés en achats et logistique, capables d’être réaffectés régulièrement sur de nouveaux projets et de s’adapter très rapidement à des environnements différents. J’ai été sélectionné pour déployer ce programme en Europe, tandis qu’une collègue lançait le même dispositif en Asie. Nous nous retrouvions régulièrement pour partager nos expériences et diffuser ces nouvelles pratiques, ce qui a permis de faire émerger très vite une nouvelle culture.
Par la suite, j’ai accompagné de grands comptes bancaires comme la Société Générale et le Crédit Agricole, avant de passer à des secteurs très différents comme la pharmacie, le CPG ou la distribution. Cela a été pour moi une véritable école, qui m’a confronté à des environnements où IBM n’était pas toujours attendu. Ces expériences m’ont forgé une conviction : la transformation réussit seulement si elle s’appuie sur l’écosystème, et si la confiance s’inscrit dans la durée. C’est avec cet état d’esprit que j’ai pris ce nouveau rôle en février 2025.
Quelle est aujourd’hui la stratégie technologique d’IBM ?
Depuis 2019 et l’acquisition de Red Hat, notre cap est fixé : l’hybride cloud d’un côté, l’intelligence artificielle pour l’entreprise de l’autre. Cette stratégie n’a pas bougé d’un iota en quatre ans. Sur l’IA, nous avons fait des choix précis. Nous privilégions la frugalité, avec des Small Language Models comme Granite, de 3 à 5 milliards de paramètres, qui peuvent tourner sur un seul GPU. Cela change tout pour les coûts et la consommation énergétique.
Nous investissons aussi dans Watson Orchestrate, qui permet de composer des agents en low-code, et Watsonx.governance, qui apporte de la transparence et de la confiance, y compris pour des modèles tiers. Enfin, nous restons très ouverts : notre plateforme accueille des modèles de Meta, Mistral ou Hugging Face.
L’actualité d’IBM a été marquée par de nombreuses acquisitions. Comment s’intègrent-elles dans cette stratégie ?
Notre portefeuille s’enrichit en permanence, avec beaucoup de cohérence : il s’agit toujours de renforcer les capacités de nos clients et partenaires autour de l’hybride cloud et de l’intelligence artificielle. La plus marquante de ces derniers mois est HashiCorp, qui nous apporte deux briques essentielles : Terraform, pour automatiser la gestion des infrastructures, et Vault, pour sécuriser les secrets et les identités machine. Ces solutions sont déjà très présentes dans les environnements cloud natifs, et elles ouvrent de nouvelles perspectives pour nos partenaires.
Nous avons également annoncé l’acquisition de Datastax, dont les solutions comme Astra DB ou les bases vectorielles répondent à un enjeu clé : gérer et exploiter des données massives et non structurées pour alimenter des cas d’usage IA. C’est une étape importante, car l’IA d’entreprise ne se limite pas à l’entraînement de modèles, elle dépend aussi de la qualité et de la diversité des données. À cela s’ajoutent d’autres acquisitions récentes comme Seek AI, qui nous apporte des capacités avancées pour exploiter les données via l’IA, ou Hakkoda, société de conseil spécialisée dans les projets data et IA.
En parallèle, nous continuons à développer nos propres offres. Nous avons récemment présenté Power 11, qui intègre de nouveaux accélérateurs beaucoup plus efficients énergétiquement que les GPU actuels. Et nous poursuivons notre feuille de route quantique, avec un jalon annoncé pour 2026 et un objectif plus ambitieux encore à l’horizon 2029.
Vous insistez sur l’idée que l’IA n’est pas une fin en soi. Comment l’expliquez-vous ?
L’IA en tant que telle n’intéresse que si elle résout un problème d’augmentation de productivité. La vraie question est : comment une entreprise gagne-t-elle en efficacité ? Prenons l’exemple du directeur financier. Dès qu’il calcule le coût du token ou du GPU, il se rend compte qu’un passage à l’echelle viable exige une frugalité des modèles. Pour une ETI ou même pour une grande entreprise, cela change la donne.
C’est aussi pour cela que nous insistons sur les cas d’usage. Le sujet n’est pas de faire du générique, mais de répondre à des besoins métiers précis, avec des solutions qui fonctionnent vraiment.
Justement, quels sont les cas d’usages concrets de cette approche ?
Nous avons d’abord appliqué cette démarche en interne avec notre programme “Client Zero”. L’idée était de revoir tous nos processus. Si un processus n’améliorait ni les revenus, ni la marge, ni l’expérience client, nous l’avons supprimé. Ensuite, nous avons automatisé et introduit l’IA. Résultat : 3,5 milliards de dollars d’économies en deux ans, avec plus de 70 agents IA déployés à l’échelle de plus de 300 000 employés.
Nous mobilisons directement ces retours d’expérience auprès de nos clients et partenaires. Ce ne sont pas des commerciaux qui prennent la parole, mais nos responsables des achats, de la finance ou des RH qui expliquent concrètement ce qu’ils ont vécu, les gains obtenus mais aussi les difficultés rencontrées. Cette transparence apporte beaucoup de crédibilité.
Nous avons aussi des exemples clients. EY, par exemple, a utilisé Watsonx pour revoir la déclaration fiscale d’IBM. Au lieu d’échantillonner 10 % des factures, ils analysent désormais 100 % de la base, qui comprend 30 sources de données différentes, avec un taux de précision de 96 %. À l’autre extrême, un partenaire national a mis en place un ticketing basé sur l’IA qui leur fait économiser des dizaines de milliers d’euros par an, et qu’ils présentent désormais à ses propres clients. Ces exemples montrent que l’IA s’applique aussi bien dans de grands groupes que dans des structures plus modestes, et que les cas d’usage se diffusent rapidement.
IBM a annoncé vouloir accélérer son activité via son écosystème. Comment cela se traduit-il concrètement ?
C’est important, et cela touche une de mes convictions personnelles : j’ai toujours évolué dans l’idée que rien ne fonctionne sans l’écosystème. Qu’il s’agisse de grands intégrateurs ou de revendeurs, les projets réussissent uniquement quand la relation de confiance est installée. Cette proximité dans la durée est essentielle. Ce sont des convictions que j’ai consolidées au fil des années et qui structurent aujourd’hui mon rôle.
Nous avons fixé un objectif et nous l’avons partagé en toute transparence : faire en sorte que 50 % du business mondial d’IBM passe par l’écosystème à horizon trois à cinq ans. C’est une marche forcée. Pour y parvenir, nous investissons dans plusieurs actions.
Quels sont vos leviers pour atteindre ces objectifs ?
D’abord, nous détachons des experts directement chez nos partenaires. Cela peut être des leaders commerciaux ou des profils techniques pointus, mis à disposition pour changer la donne. Nous avons réactivé ce programme récemment et il suscite un vrai intérêt.
Enfin, nous ciblons particulièrement les “comptes selects”, 14 500 entreprises qui suivent les 50 premières du marché français. Les grands groupes comme BNP ou Crédit Mutuel sont déjà très couverts, mais beaucoup de grandes entreprises du luxe, de l’industrie ou du secteur public connaissent peu IBM. Nous mettons en place des programmes de commissionnement plus attractifs pour inciter nos partenaires à se positionner sur ces comptes. Nous travaillons également à mieux faire connaître l’ensemble de nos solutions.
C’est un message que vous portez auprès de vos partenaires ?
Oui. Beaucoup de nos solutions sont déjà déployées dans des environnements critiques, mais elles restent parfois méconnues par rapport à d’autres acteurs plus visibles auprès du grand public. Cela suppose un effort collectif de communication et de pédagogie, où les partenaires ont un rôle central pour porter ces solutions au plus près des entreprises.
Il y a aussi un enjeu d’image. IBM est parfois perçu comme un acteur historique, ce qui peut donner une impression de distance. Pourtant, les retours que nous recevons de nos distributeurs en France sont très positifs : ils soulignent qu’IBM est à la fois un partenaire agréable et profitable. Notre travail aujourd’hui consiste à amplifier cette dynamique et à montrer plus largement la modernité et l’accessibilité de nos offres.
Si nos partenaires doivent retenir un message, ce serait celui de la proximité et de l’authenticité. Notre ambition est d’accélérer avec l’écosystème, et cela ne peut fonctionner que dans une relation de confiance durable. C’est vrai à Paris, et c’est tout aussi vrai dans les régions. Les roadshows, les détachements d’experts, les programmes autour des comptes selects : toutes ces initiatives convergent vers le même objectif, construire cette proximité. C’est comme cela que nous allons réussir ensemble.
